2.Анри Файоль и концепция администрирования.

Примечание научного редактора В числе групп операции, встречающихся на предприятиях (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные операции), А. Файоль выделяет административную функцию, определяя ее как управленческую, обеспечивающую предвидение, организацию, распоряжение, координацию и контроль. Это одна из шести специфических функций, реализуемых па предприятии, при этом, если правление $это ведение предприятия к цели с использованием всех ресурсов и обеспечением действия всех шести функций, то управление, или администрирование scvma из шести функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Эта функция разделена между головой н членами социального тела, как и другие функции. Но в составе ролей крупных директоров она занимает такое значительное место, что может казаться, будто роль эта исключительно административная. См.: Управление - это паука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. С. 11-12 (перевод на русский язык Б. В. Бабина Кореня, 1923). Правомерно считать, что "администрирование" является синонимом слова "управление", или "менеджмент", а "правление" - "руководство". Если Ф. Тейлор рассматривал, в основном, цеховой уровень организации производства, то А. Файоль - высший административный. Большую часть своей долгой жизни Анри Файоль отдал руководству горнодобывающими и металлургическими предприятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биографии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей. Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной горной школе в Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахт Commentfy, которой владел горпо-металлургический комбинат, известный как Comambault . Вся трудовая жизнь Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918 г. и оставался директором предприятия до самой своей смерти (1925). Как заметил Урвик, карьера Файоля может быть разделена па четыре периода. С 1860 по 1872 г. он работал на рядовых должностях. Его исследования и труды этого периода связаны с проблемами горного дела, особенно с проблемами пожароонасности угольных шахт. В 1872 г. он был назначен на пост директора группы шахт, и его стали интересовать проблемы геологии, например, изучение факторов, определяющих срок эксплуатации угольных шахт. В 1888 г., когда комбинат Comambault оказался на грани финансового краха, он стал его директором-распорядителем. Владельцы акций не получали дивидендов с 1885 г., металлургические заводы Fourchamhault и Montluqon несли тяжелые убытки, угольные шахты Commenti'у и Montvicq были близки к истощению. Урвик считает, что успех Файоля, сумевшего снасти комбинат, были "одной из самых ярких страниц промышленной истории Франции". Он пишет: С момента его вступления в должность ситуация стала меняться на противоположную. Закрылось только предприятие Fourchambault. Montluqon остался единственной доменной печью центральной Франции. Imphy стал стремительно завоевывать позиции ведущего производителя специальных сталей. Истощение ресурсов Commentry было упреждено покупкой шахт Bressac в 1891 г. и шахт Decazeville в 1892 г. Разработка последнего месторождения была сопряжена с немалыми Трудностями, что не могло не отразиться на судьбе этой компании. Для того чтобы найти выход из этой непростой ситуации, потребовалось все искусство инженеров, обученных Файолем в Commentry, а также его личный научный гений и практический опыт... Comambault стал разрастаться и уже в 1900 г. вторгся в пределы восточного угольного бассейна, купив Joudreville... Когда в возрасте 77 лет Файоль оставил свой пост, финансовые позиции комбината были непоколебимы. Последние годы своей жизни Файоль - так же, как в свое время Тейлор, - посвятил популяризации своих управленческих теории. Он основал Centre d'Etudes Administratives (Центр административных исследований) и председательствовал на еженедельных собраниях видных промышленников, писателей, государственных деятелей, философов и военных. Одним из следствий проведения этих собрании стало распространение маршалом Лиоте (французская армия тогда находилась в Марокко) 2000 экземпляров брошюры, в которой делалась попытка применить принципы Файоля к армейскому руководству. Файоль прочел курс лекций в Ecole Superieure de la Guerre, с его идеями знакомили воспитанников Школы снабжения военно-морского флота Франции. В последний год жизни, когда его теорию во Франции уже начинали называть файолизмом, он заметил, что его учение и тейлоризм никоим образом не соперничают друг с другом. Урвик пишет: Разумеется, работы Тейлора и Файоля были взаимодополняющими. Они поняли, что решение проблемы персонала и управления им на всех уровнях является залогом успеха. И тот и другой прибегли к использованию научных методов. То, что Тейлор работал преимущественно над оперативным уровнем, проходя производственную иерархию снизу вверх, а Файоль уделял особое внимание деятельности директора-распорядителя и рассматривал иерархию сверху вниз, является отражением различия их карьер. Тем не менее известное соперничество между файолизмом и тейлоризмом существовало. Аири Ле Шателье, ставший близким другом Тейлора, перевел его труд "The Principles of Scientific Management" ("Принципы научного менеджмента") и представил его франкоязычной Европе. Вместе с Шарлем де Фременвилем он основал организацию Conference de {'Organization Franqaise, опубликовавшую труд Тейлора, который, но мысли издателей, помимо прочего, должен был ослабить позиции Файоля. Тем не менее, в 1926 г. Conference de {'Organization rmncaise слилась с Centre d'Etudes Administratives, образовав Comitu Nationale de Г Organization Fransaise, который стал ведущей французской организацией, занимающейся проблемами управления.

Главный труд Файоля "Administration, industrielle et generale" ("Общее и промышленное управление") был опубликован, когда автору исполнилось уже 75 лет. Он намеревал-| ся издать труд, состоящий из четырех частей, который включал бы разделы, посвященные обучению методам управления, принципам и элементам управления, его собственному опыту в этой сфере и урокам, вынесенным им из Первой мировой войны. Увидели свет только две первые части этой работы, имевшие объем немногим более ста страниц. Влияние Файоля в англоязычном мире было ослаблено длительным отсутствием перевода этой книги. В 1927 г. американский торговец и филантроп Эдвард Алберт Файлнн стал инициатором создания Международного института менеджмента (International Management Institute - 1МI) в Женеве, отчасти финансировавшегося Международной организацией труда (International Labour Organization), который играл роль центра сбора и обмена информацией о передовых методах управления. Лннделл Урвик стал директором 1MI в 1928 г. (см. гл. 10) и в 1930 г. издал перевод труда Файоля, выполненный Дж. А. Коб-ро. Тем не менее, данное издание книги оставалось труднодоступным, первое же популярное англоязычное издание ее поя-илось только в 1949 г. Перевод Констанции Сторр, называвшийся "General and Industrial Management" ("Общее и промышленное управление"), был издан компанией Pitman, причем предисловие к нему было написано все тем же Урвиком, популяризировавшим взгляды Файоля еще в 30-е гг. С некоторыми оговорками (такими, как смешение понятий "менеджмент" и "администрирование") это издание было принято в качестве стандартного как в США, так и в Великобритании. Общее и промышленное управление Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп: 1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка). 2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен). 3. Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала). 4. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала). 5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика). 6. Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль). Он утверждал, что "вне зависимости от того, просто или сложно, велико или мало предприятие, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций". Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1-5 может быть не столь велико. Тем не менее эти пять элементов деятельности и в дополнение к ним управленческая деятельность, будут иметь свое значение для организации любого типа. Файоль отличал управление от так называемого "руководства". Он писал: Управление - деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить1 - значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же - одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством. Таким образом, Файоль пытается разграничить то, что сегодня принято называть "оперативным" менеджментом и "стратегическим" менеджментом, которое у него носит название "руководства". В этой части книги Файоль ограничивается перечислением пяти элементов управления и вместо того, чтобы рассмотреть их детально (это он делает несколько позже), переходит к изложению основных принципов управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что "количество принципов управления беспредельно, ...изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации" (Fayol, 1916/1949, р. 19). Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере: 1. Разделение труда. 2. Власть. 3. Дисциплина. 4. Единство распорядительства. 5. Единство руководства. 6. Подчинение индивидуальных интересов общим. 7. Вознаграждение. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь (властная вертикаль). 10. Порядок. 11. Справедливость. 12. Стабильность состава персонала. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух (единение персонала). 1. Разделение труда - принцип, цель которого "производить больше и лучше при тех же усилиях". Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться технической активностью, но должно относиться ко всем аспектам работы организации. Впрочем в этом вопросе оп не заходил столь далеко, как сторонники научного менеджмента, подразделявшие задачи на базовые элементы. Он считал, что "разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры". 2. Власть - "право отдавать распоряжения и требовать их выполнения". Файоль различает "официальный" (связанный с занимаемой должностью, получаемый "по уставу") и "личный" авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является "обязательным дополнением" власти официальной. Файоль утверждает, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, налагать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека. Файоль говорит об этом так: Способность принимать решения... определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью... Ответственное решение всегда предполагает известное мужество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим... Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается.  Примечание научного редактора Считаем целесообразным обратить внимание и на следующую мысль А. Файоля, изложенную в этой же его работе: "Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это - род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого - в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но - безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества" (Управление - это наука и искусство. С. 23) 3. Дисциплина - "по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между 4"1рмой и работниками соглашением". Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работником уходит в прошлое. Вместо этого заключаются соглашения между ассоциациями работодателей и профсоюзами, в которых - в условиях Первой мировой войны - деятельно участвует и государство. По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашении к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение. 4. Единство распорядительства - "подчиненный должен получать приказы только от одного начальника". Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. Файоль пишет: "Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ" (Рог/о/, 1916/1949, р. 24). 5. Единство руководства - "один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели". Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. Говоря словами Файоля, "это - условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает" (Тяг/о/, 1916/1949,р. 25). 6. Подчинение индивидуальных интересов общим - "заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия". Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: "невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу" (Рог/о/, 1916/1949, р. 26).  7. Вознаграждение персонала - "труды должны быть вознаграждены". Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующему заключению: "Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник - деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, - смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника" (Fayol, 1916/1949, р. 32). Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный патернализм во взгляде на производственные отношения. Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться... о здоровье, силе, образовании, морали и стабильности своего персонала... Соответственно, наниматель должен заботиться о подчиненных и вне работы... за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стремясь к общему повышению уровня их образования и развития и, при этом, уважая их личную свободу. 8. Централизация - "подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей". Рассматривая вопрос о том, какую структуру - централизованную или децентрализованную - должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. "У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение" (Гаг/о/, 1916/1949, р. 33). Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а использоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Вот что он пишет о централизации: "Вопрос централизации или децентрализации - это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства... Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, является децентрализацией, централизации же сопутствует ослабление этой роли" (Fayol, 1916/1949, р. 33). 9. Скалярная цепь - "властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней". Более привычными терминами для определения этого понятия будут "иерархия" и "каналы" или "линии коммуникации". Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, постулируя потребность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не всегда оказывается самым быстрым, а норой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим (Fayol, 1916/1949, р. 34). Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название "трап", "gang plank". Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени. 10. Порядок - наличие "места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте" (материальный порядок) и, но аналогии, "места для каждого лица и каждого лица па своем месте" (социальный порядок). Понятие порядка, по Файолю, должно распространяться и на складские помещения, и на условия производства, и па составление планов-графиков для различных отделов организации н аспектов ее работы. Он настаивает на том, что "для установления социального порядка... необходимо, чтобы у каждого работника... было свое место, и каждый работник находился бы на своем месте" (Fayol, 1916/1949,р. 37). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не простой задачей. Файоль пишет следующее: Этот баланс крайне трудно установить и поддерживать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амбиции, семейственность, фаворитизм или обычное невежество, вследствие чего она наполняется некомпетентными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли. Как и в случае материального контроля, Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые "позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях". 11. Справедливость - Файоль считал, что правосудие - это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, "немалого здравомыслия, опыта и добродушия" (Fayol, 1916/1949, р. 38). 12. Стабильность состава персонала - имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. Он пишет: "Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия" (Fayol, 1916/ 1949, р. 39). 13. Инициатива - способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из "сильнейших стимулов, определяющих поведение человека", обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Вообще говоря, Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, "менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это" (Fayol, 1916/1949,р. 40). 14. Корпоративный дух - созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа "разделяй и властвуй".  Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ослабить ее, разделение же собственной команды является тяжким грехом против бизнеса. Оно может быть следствием некомпетентности руководителя, непонимания проблемы или эгоистического нежелания поступиться личными интересами ради интересов дела, и в любом случае оно достойно всяческого порицания, ибо вредит делу. Сеять раздор между подчиненными- занятие недостойное, составляющее удел бездарен. Подлинный талант нуждается в координации усилий н в труде каждого человека, за который тот получает должное вознаграждение, не вызывающее ревнивых чувств у коллег и не нарушающее гармонии производственных отношений. Элементы управления Как вы помните, Файоль выделял пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это повое состояние) является существеннейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так: Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени. Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация, посредством которой предприятие получает "все необходимое для своего 41уикционировання: сырье, инструмент, капитал и персонал" (Fayol, 1916/1949, р. 53). Он обращает особое внимание на так называемый "состав корпорации" (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит, главным образом, от количества ее сотрудников. Далее, он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организационной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет: Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных... Персонал любого предприятия также подпадает под действие закономерностей, характерных для производства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу. Третий элемент Файоля - распорядительство, имеющее целью "добиться от работников оптимальной отдачи... в интересах всего концерна" (Fayol, 1916/1949, р. 97). Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах: 1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных. 2. Боритесь с некомпетентностью. 3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками. 4. Подавайте хороший пример. 5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения. 6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании. 7. Не увлекайтесь деталями. 8. Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников.

Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторяют известные нрннннпы Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор па централизацию и единство распорядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцепт на концепции, впоследствии получившей название "мотивации", и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным. Файоль считает, что руководитель способен развить инициативу подчиненных, предоставив им возможность полиостью реализовать свое положение и способности, ценой отдельных ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки. Правда, для этого руководителю порой придется смирять свою гордыню. Координация - четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для того, чтобы "облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным". Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, скажем, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов. Оно [это совещание] должно информировать руководство о работе концерна, обсуждать проблемы кооперации различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких совещаний занимаются не составлением планов, но вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти только о достаточно кратком, обычно не превышающем недели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов. Последний элемент Файоля - контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль "затрагивает все - продукты, людей и рабочие операции". Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль такого рода является "драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном контроле" (Диуо/, 1916/1949,pp. 109). Резюме Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так: В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школаx является отсутствие теории; без теории обучение невозможно. Книга "Общее и промышленное управление" была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта. Структура книги делает ее похожей на старомодный трактат по искусству управления государством, в котором Файоль дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуации. В отличие от Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно строить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждающимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом Файоль исходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер. Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной. Тем не менее пусть теория Файоля и имела ряд изъянов, она являлась "концептуальной схемой", которую можно было использовать при обучении организации производства и при анализе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, Файоль понимал, что успешно работающий руководитель обязан своими успехами не только тому, что он прослушал курс лекций по проблемам управления (или получил ученую степень в соответствующей области). Руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и задатками лидера, которые развиваются но мере приобретения им опыта. Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы, практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удачливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, что в современном мире морального релятивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль говорит здесь о моральном основании деловой активности, необходимость которого становится в последнее время все более очевидной. Возможно, лучше всех вклад Фаиоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик: Уникальный характер работы Фаиоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопоставимую с Ф. У. Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиции. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, - оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зрения одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели никогда не выделяли этого момента особо.

Билет №11